Literatur Mitarbeiterbindung: Die dritte Auflage 2018

Heute erscheint die dritte, aktualisierte und ergänzte Auflage des mit dem Deutschen Managementbuchpreis ausgezeichneten Buchs über Mitarbeiterbindung. Was ist neu in dieser 3. Auflage?

"Zielvereinbarung! Da denkt man an Boni, Anreize und Leistungssteigerung. Aber sicher nicht zuerst an das Thema Personalbindung. Wolf erklärt in dieser dritten Auflage seines Buchs praxisbezogen und nachvollziehbar, wie stark sich Zielvereinbarungen auf die Mitarbeiterbindung auswirken. Ich bin seit 15 Jahren in der Geschäftsführung, aber das war für mich ein echter Augenöffner!"

Literatur Mitarbeiterbindung: Zielvereinbarung als Mitarbeiterbindungs-Instrument

Mitarbeiterbindung, Zielvereinbarung und variable Vergütung

Ziel- und Bonussysteme mitarbeiterbindungswirksam gestalten

Literatur Mitarbeiterbindung: Zielvereinbarung und variable Vergütung als Mitarbeiterbindungs-Instrumente
Literatur Mitarbeiterbindung: Zielvereinbarung und variable Vergütung als Mitarbeiterbindungs-Instrumente

Heute erscheint die dritte, aktualisierte und ergänzte Auflage des mit dem Deutschen Managementbuchpreis ausgezeichneten Buchs über Mitarbeiterbindung.

Möglicherweise ist Ihnen aufgefallen, dass diese überall mit „3. Auflage 2018“ bezeichnet wird, wir heute aber erst den 13. Dezember 2017 schreiben. Aber so ist es im Buchgeschäft: Was im Dezember rauskommt, bekommt schon das Etikett des Folgejahres.

Höhere Mitarbeiterbindung durch Zielvereinbarung und variable Vergütung?

Neben umfassend aktualisierten Tabellen, Diagrammen und Studienergebnissen zum Thema Mitarbeiterbindung dürfen sich die Leser auf ein neues Kapitel freuen: In diesem geht es um den Nutzen von Zielvereinbarungen und variablen Vergütungssystemen als Mitarbeiterbindungs-Instrumente.

Bestseller der Management-Literatur

Was ist neu in der 3. Auflage dieses höchst erfolgreichen Buchs? Es hält sich schließlich seit unfassbaren fünfeinhalb Jahren unter den Top Ten der Amazon-Bestsellerlisten und ist, sicher Dank der aktualisierten Neuauflage, in diesem Monat wieder auf dem 1. Platz gelandet.

Der Fokus der Ergänzungen liegt erneut, wie bei der vorhergehenden Aktualisierung, auf der Praxis, auf Beispielen und Umsetzung von Mitarbeiterbindung, auf Mitarbeiterbindungs-Maßnahmen und Mitarbeiterbindungs-Instrumenten. Was direkt ins Auge sticht, sind die zusätzlichen Kapitel.

Mitarbeiterbindung: Maßnahmen und Instrumente

Von diesen ist das neue Kapitel 17 fachlich nicht relevant. Doch Autor Gunther Wolf empfand das Bedürfnis, sich hier einmal bei all denen zu bedanken und sie auch namentlich zu nennen, die zu dem Erfolg des Buchs beigetragen haben. Das waren in den vergangenen Jahren doch schon einige.

Anders das neue Kapitel 10: Dieses bot bereits dem einen oder anderen Erstrezensenten einen Aha-Effekt. Wir nehmen das Thema des 10. Kapitels, wie höhere Mitarbeiterbindung durch variable Vergütungs- und Zielvereinbarung erzielbar ist, daher gleich noch einmal detaillierter auf.

100 hochkarätige Gastbeiträge

Ebenfalls direkt ins Auge stechen die Gastkommentare, deren Anzahl erneut gewachsen ist. Insgesamt haben für die dritte Auflage fast 70 international führende Köpfe aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verbänden einen oder sogar mehrere Statements zum Thema Mitarbeiterbindung verfasst.

Und aus der Politik. Bereits in der 2. Auflage hatten sich Volker Bouffier, Dr. Gregor Gysi, Annegret Kramp-Karrenbauer, Christian Lindner und Dr. Kristina Schröder zu Wort gemeldet.

Mitarbeiterbindung in der Politik

Nun hat auch Dr. Sahra Wagenknecht ihre Ansichten zum Thema Mitarbeiterbindung dargelegt. Es mag verwundern, dass sich von den führenden Sozialdemokraten und Grünen bislang keiner zum Thema Mitarbeiterbindung äußern wollte. Aber vielleicht fasst sich ja für die 4. Auflage einer ein Herz…

Der eine oder andere Leser wird das Kapitel 17.2 „Alle Statements im Überblick“ aus der 2. Auflage vermissen. Dieses Kapitel umfasste zuvor schon mehr als 20 Seiten und wäre durch die neuen Gastkommentare auf rund 40 Seiten angewachsen.

Überblick aller Statements entfallen

Da es lediglich eine Wiederholung der in das Buch eingestreuten Statements darstellte, hat der Autor das komplette Kapitel mit dem Überblick über alle Statements der Gastkommentatoren in der Neuauflage 2018 entfallen lassen. Stattdessen wurde die Liste der Gastkommentatoren in Kapitel 19.1 um die Seitenzahl ergänzt, auf der das jeweilige Statement zu finden ist.

So wurde aus der Liste in der 3. Auflage von Mitarbeiterbindung ein nützlicher Index der im Buch verteilten Gastbeiträge. Falls Sie den Überblick hilfreicher fanden: Wir bieten Ihnen alle Statements weiterhin und kontinuierlich aktualisiert auf unserer Webseite "Meinungen zum Thema Mitarbeiterbindung".

Ziele und Boni als Mitarbeiterbindungs-Instrumente

Kommen wir zu dem sagenumwobenen Kapitel 10, dass in den letzten Tagen in verschiedensten Wirtschaftszeitungen, Magazinen und in den Sozialen Medien so intensiv diskutiert wurde: Zielvereinbarung und Boni als Mitarbeiterbindungs-Instrumente. Es ist in zwei Teile aufgegliedert.

Das Kapitel 10.1 befasst sich mit der Frage, auf welche Weise das Führen mit Zielen auf die Mitarbeiterbindung einzahlt. Wie variable Vergütungssysteme auf der Basis von Zielvereinbarungen – also Zielbonussysteme – gestaltet sein müssen, um als Mitarbeiterbindungs-Instrument wirksam zu werden, ist Thema von Kapitel 10.2.

Nicht auf gemeinsame Ziele verzichten

Das Buch räumt zunächst mit einem häufig auftretenden Missverständnis auf: Durch die Presse gingen Berichte, dass viele Unternehmen die Zielvereinbarung abschaffen. Accenture, Bosch, SAP, Intel oder Google wurden als Beispiele genannt. Dies ist ein auf begrifflichen Unschärfen beruhendes Missverständnis.

Es entstand dadurch, dass sich in vielen Betrieben "Zielvereinbarung" als Bezeichnung für Zielboni eingebürgert hat. Fachunkundige Journalisten haben dieses Wording dann einfach übernommen. Doch tatsächlich verzichtet keines der immer wieder genannten Unternehmen auf Zielvereinbarungen.

Ziele sind wirksame Mitarbeiterbindungs-Instrumente

Gunther Wolf weist in Kapitel 10.1 die Bindungswirksamkeit von Zielen präzise nach. Soziologische Erkenntnisse und Studien zeigen, dass gemeinsame Ziele enorm zu einer Stärkung von Identifikation und Zusammenhalt beitragen. Mit Identifikation bezeichnen Soziologen einen Zustand, bei dem der Einzelne die Kultur – Werte und Ziele – einer Organisation (beispielsweise eines Unternehmens) weitgehend übernimmt, diese Kultur aber zugleich auch selbst von innen heraus mitgestaltet und prägt.

Durch diese wechselseitige Einflussnahme entsteht ein hoher Übereinstimmungsgrad der individuellen Werte und Ziele auf der einen mit den Unternehmenswerten und Unternehmenszielen auf der anderen Seite. Aus der Psychologie wissen wir: Sobald Menschen gleiche Ziele und Werte verfolgen, sorgt dies für eine Verstärkung der emotionalen Mitarbeiterbindung (synonym: affektive Mitarbeiterbindung).

Werte sind wirksame Mitarbeiterbindungs-Instrumente

Wenn innerhalb von Zielvereinbarungen erreicht wird, dass die Beteiligten sich auf gemeinsame Ziele einigen, ist das schon mal die „halbe (Mitarbeiterbindungs-) Miete“. Da in Zielvereinbarungen von den Beteiligten üblicherweise eine Priorisierung der Ziele und der umzusetzenden Maßnahmen getroffen wird, enthalten die Zielvereinbarungen implizit zudem eine Aussage über die zugrunde liegenden, gemeinsamen Werte.

Aus diesen Gründen können mit gut gemachten Zielvereinbarungssystemen und ebenso gut umgesetzten Zielvereinbarungen nicht zu unterschätzende Effekte zugunsten der Mitarbeiterbindung realisiert werden. Die Führungskraft hat letzteres – die mitarbeiterbindungswirksame Umsetzung – in der Hand. Die Geschäftsführung und der Betriebsrat als Betriebsparteien bestimmen hingegen die Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems.

Gestaltung bindungswirksamer Zielvereinbarungen

Aus Kapitel 10.1 nimmt der Leser viel darüber mit, wie Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungssysteme gestaltet sein müssen, damit sie auf die Mitarbeiterbindung einzahlen. Er erkennt deutlich, warum viele der gängigen Zielsysteme in der Praxis genau das Gegenteil bewirken, nämlich innere Kündigungen und Fluktuationsabsichten. Bindungsentscheidend sind gemeinsame Ziele und damit a. welche Inhalte vereinbart werden und b. wie die Zielvereinbarungsprozesse ablaufen.

Dies gilt auch für die in Kapitel 10.2 behandelte Verknüpfung von variabler Vergütung mit Zielen. Hiermit wollen Unternehmensleitungen üblicherweise die Motivation erhöhen und den Anreiz zum Erreichen der Ziele verstärken. Tatsächlich wird zumeist nicht nur die Zielerreichung, sondern auch die Zielvereinbarung von den Beteiligten wesentlich ernster genommen, sobald Boni damit verknüpft sind.

Variable Vergütungssysteme als Mitarbeiterbindungs-Instrumente

Die Grundsysteme der variablen Vergütung werden in Kapitel 10.2 an Beispielen erläutert, zudem deren Effekte auf die Mitarbeiterbindung. Auch hier wird deutlich, dass und warum viele der üblichen variablen Vergütungssysteme weder motivierend noch bindungssteigernd wirken. Der Leser erfährt, wie variable Vergütungssystem zu gestalten sind, damit sie Engagement und Mitarbeiterbindung stärken.

Fazit: Das Buch in der 3. Auflage umfasst 425 Seiten, die Vorauflage hatte lediglich 389 Seiten. Nimmt man die eingesparten 20 Seiten für das das Kapitel „Alle Statements im Überblick“ hinzu, darf sich der Leser auf 56 Seiten mehr Inhalt freuen: Mehr Mitarbeiterbindungs-Maßnahmen, mehr Mitarbeiterbindungs-Instrumente, mehr Mitarbeiterbindungs-Studien, mehr Perspektiven von Gastkommentatoren und viele neue Impulse.

Inhaltsverzeichnis – 3. Auflage 2018

Welchen Nutzen bietet dieses Buch? 13

1 Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 17
1.1 Es menschelt 22
1.2 Ihr Mitarbeiterbindungsprojekt 25

2 Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt 35
2.1 Konkrete Folgen für Ihr Unternehmen 38
2.2 Active Sourcing und Headhunting 43
2.3 Die eigene Arbeitsmarktstrategie definieren 47

Teil 1: Mitarbeiterbindung – Ursachen, Chancen, Grenzen 51

3 Vier Bindungsebenen 53
3.1 Mitarbeiterbindung auf der rationalen Ebene 53
3.1.1 Juristische Bindungsmaßnahmen 54
3.1.2 Wechsel- und Bleibebilanz 63
3.1.3 Kosten-Nutzen-Analyse 68
3.1.4 Wir werden getäuscht 69
3.2 Das rationale Spielfeld verlassen? 71
3.2.1 Arbeitsmarktstrategie umsetzen 73
3.2.2 Die nicht-rationalen Ebenen 75
3.3 Mitarbeiterbindung auf der behavioralen Ebene 75
3.3.1 Verhalten vehement fortsetzen 76
3.3.2 Behavior beeinflusst Ratio 79
3.3.3 Behaviorale Mitarbeiterbindung fördern 80
3.4 Mitarbeiterbindung auf der normativen Ebene 84
3.4.1 Normative Mitarbeiterbindung fördern 85
3.4.2 Normen und Werte beeinflussen 86
3.4.3 Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte 86
3.5 Mitarbeiterbindung auf der emotionalen Ebene 87
3.5.1 Rationale Aspekte werden überlagert 88
3.5.2 Emotionale Mitarbeiterbindung fördern 89
3.5.3 Werte gemeinsam erarbeiten 91
3.5.4 Aufgaben werteorientiert verteilen 94
3.5.5 Ziele abgleichen 96
3.5.6 Mit Unternehmenskommunikation begeistern 97
3.5.7 Ziele optimieren, nicht vereinbaren 98
3.5.8 Fairness als Wert etablieren 99
3.6 Zusammenschau: Immer alle vier Ebenen 99
3.6.1 Analyse der Bindungsebenen 100
3.6.2 Ableitung von Maßnahmen 102

4 Vier Bindungsbezüge 105
4.1 Unternehmensbezogene Mitarbeiterbindung 105
4.2 Aufgabenbezogene Mitarbeiterbindung 108
4.3 Vorgesetztenbezogene Mitarbeiterbindung 109
4.4 Team- und kollegenbezogene Mitarbeiterbindung 110
4.5 Zusammenschau: Immer alle vier Bezugsrichtungen 110
4.5.1 Analyse der Bindungsbezüge 111
4.5.2 Wirkung der Bezugsrichtungen auf die Fluktuation 113
4.5.3 Wirkung der Bezugsrichtungen auf das Engagement 113
4.6 Maßnahmen an Ebenen und Bezugsrichtungen ausrichten 114

5 Psychologie: Motivation und Volition 119
5.1 Vom Motiv zur Motivation 120
5.2 Instinkte als Vorläufer der Motive 124
5.3 Tiefenpsychologie: Triebe bestimmen unser Verhalten 124
5.3.1 Es, Ich und Über-Ich 125
5.3.2 Praktische Anwendung der Triebtheorie 125
5.4 Behaviorismus: Reiz und Reaktion 127
5.4.1 Praktische Anwendung der Konditionierung 127
5.4.2 Positive Emotionen mit Reizen koppeln 128
5.4.3 Verhalten und Verstärkung 129
5.4.4 Praktische Anwendung der Verstärkung 129
5.5 Humanismus: Veränderliche Kraft der Bedürfnisse 133
5.5.1 Bedürfnishierarchie 133
5.5.2 Praktische Anwendung der Bedürfnishierarchie 134
5.5.3 Fluktuationsfaktoren und Bindungsfaktoren 138
5.5.4 Selbstbedienung im Cafeteria-System 140
5.6 Kognitive Theorien 140
5.6.1 Motive und Motivziele 141
5.6.2 Individuelle Motive und Motivziele 141
5.6.3 Praktische Anwendung der Kognitiven Theorien 143
5.7 Volition 151
5.7.1 Volition sichert Zielerreichung 152
5.7.2 Praktische Anwendung der Volitionspsychologie 153

6 Soziologie: Soziale Identität und Identifikation 159
6.1 Soziale Identität 160
6.2 Identifikation 161
6.3 Depersonalisation 162
6.4 Gruppenkohäsion 162
6.5 Praktische Anwendung der soziologischen Erkenntnisse 163
6.5.1 Identifikation mit dem Unternehmen fördern 164
6.5.2 Zugehörigkeit sichtbar machen 165
6.5.3 Zusammenhalt und Vernetzung fördern 166

Teil 2: Mitarbeiterbindung ‒ Systeme, Instrumente, Methoden 169

7 Studien: Status quo der Mitarbeiterbindung 171
7.1 International Survey Research 172
7.2 Studien des IFAK-Instituts 172
7.3 Gallup Engagement Index 175
7.4 Effectorys Global Employee Engagement Index 178
7.5 Wissenschaftliche Studien 179
7.6 Risiken für Ihr Unternehmen 180
7.7 Erkenntnisse aus den Studien 182

8 Strategieentwicklung und -umsetzung mit dem PEA-System 185
8.1 Potenzial der Humanressourcen mehren 189
8.1.1 Kostenersparnis durch höhere Mitarbeiterbindung 190
8.1.2 Mit Zufriedenheit und Begeisterung Personal halten 193
8.1.3 Fluktuationsursachen bekämpfen 194
8.1.4 Personalkontinuität fördert Mitarbeiterbindung 195
8.1.5 Mitarbeiterbindung schafft Zufriedenheit 198
8.1.6 Aufwärtsentwicklung beschleunigen 200
8.2 Erfolg des Unternehmens steigern 204
8.2.1 Kostenersparnis durch höhere Mitarbeiterbindung 207
8.2.2 Gestatten: ROERI 209
8.2.3 Mitarbeiterbindung und Performance 210
8.2.4 Leistungen und Erfolge 211
8.2.5 Erfolgskultur: Garant für Aufwärtsbewegung 215
8.2.6 Erfolgreiche Unternehmenskommunikation 217
8.2.7 Die Rolle der Vorgesetzten: Führungs-Kraft 218
8.2.8 HR als strategischer Businesspartner 225
8.3 Attraktivität als Arbeitgeber schärfen 227
8.3.1 Aus den Anfangsfehlern lernen 230
8.3.2 Was? Die Arbeitgebermarken- und Alleinstellungsmerkmale 234
8.3.3 Wen? Die Zielgruppe 237
8.3.4 Wie? Die zentralen Botschaften 238
8.3.5 Wo? Das Einzugsgebiet 240
8.3.6 Von der Marke zur Attraktivität 241
8.3.7 Aufwärtsspirale stärken 244
8.4 Übergreifende Wirkungszusammenhänge 247
8.4.1 Futter für die Medien 248
8.4.2 Empfehlungsmarketing 249
8.4.3 Keine Performance ohne Potenzial 252
8.4.4 Keine Potenziale ohne Performance 253

9 Wirtschaftlicher Maßnahmeneinsatz mit der SELIMAB-Methode 255
9.1 Potenzial- und Performanceträger binden 259
9.1.1 Potenziale erheben 260
9.1.2 Performance messen 261
9.1.3 Daten analysieren 262
9.1.4 Ergebnisse visualisieren 262
9.1.5 Personalstrategisch entscheiden 264
9.1.6 Low Performance verhindern 267
9.1.7 Erfolgs- und Leistungsanreize setzen 269
9.2 Strategische Relevanz und Verfügbarkeit der Kompetenzen 271
9.2.1 Strategische Relevanz bestimmen 271
9.2.2 Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt ermitteln 272
9.2.3 Critical Skill Employees (CSE) 272
9.2.4 Selektiver Maßnahmeneinsatz 274
9.2.5 Individualisierte Mitarbeiterbindung 275
9.2.6 Differenzierende Mitarbeiterführung als Dreh- und Angelpunkt 277
9.2.7 Fluktuation und Mitarbeiterbindung steuern 278

10 Zielvereinbarung als Mitarbeiterbindungsinstrument 281
10.1 Führen mit Zielen 281
10.1.1 Zielvereinbarungen abschaffen? 282
10.1.2 Verantwortungsräume klären 284
10.1.3 Zielvereinbarungen treffen 285
10.1.4 Ziele definieren 287
10.1.5 Wege zum Ziel besprechen 290
10.1.6 Alternative Vorgehensweisen besprechen 293
10.1.7 Zwei Säulen der Zielvereinbarung 294
10.2 Zieltantiemen, Zielprämien und Zielboni 296
10.2.1 System ohne Vereinbarung der Zielhöhe 298
10.2.2 Systeme mit konventioneller Vereinbarung der Zielhöhe 300
10.2.3 System der Zieloptimierung 304

11 Offener Brief an die Unternehmensleitung 311

Teil 3: Mitarbeiterbindung – Ideen, Maßnahmen, Verbesserungspotenziale 313

12 Ideen-Pool: Mitarbeiterbindung stärken 315
12.1 Ideen für das Personalmanagement 316
12.2 Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte 322
12.3 Ansatzpunkte für Unternehmensleitungen 324
12.4 Unternehmensspezifische Bewertung 327

13 Mitarbeiterbefragung 331
13.1 Mitarbeiterbindung messen 333
13.2 Maßnahmen generieren 333
13.3 Maßnahmen bewerten 334
13.4 Zusatznutzen erzielen 335
13.5 Regelmäßige Mitarbeiterbefragung 336

14 Bewertung von Maßnahmen und Verbesserungspotenzialen 339
14.1 Verbesserungspotenzial: Unternehmensführung, Unternehmenskultur 340
14.1.1 Erfolg und Mitarbeiterbindung als Leitwerte 342
14.1.2 Bewertung der Maßnahmen im Bereich Unternehmenskultur und -führung 342
14.2 Verbesserungspotenzial: Mitarbeiterführung und Vorgesetztenverhalten 344
14.2.1 Leadership statt Management 345
14.2.2 Bewertung der Maßnahmen im Bereich Mitarbeiterführung 346
14.3 Maßnahmenpaket: Work Life Balance 347
14.3.1 Beruf und Privatleben vereinbaren 348
14.3.2 Bewertung der Work-Life-Balance-Maßnahmen 349
14.4 Maßnahmenpaket: Flexible Arbeitszeit 351
14.4.1 Individuelle Gestaltung der Arbeitszeit 351
14.4.2 Bewertung flexibler Arbeitszeitmodelle 351
14.5 Maßnahmenpaket: Gesundheitsförderung 353
14.5.1 Leistungsfähigkeit erhalten 353
14.5.2 Bewertung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung 354
14.6 Maßnahmenpaket für ältere Mitarbeiter 354
14.6.1 Alternde Belegschaften 355
14.6.2 Bewertung der Maßnahmen für ältere Mitarbeiter 356
14.7 Maßnahmenpaket: Talentmanagement 357
14.7.1 Potenzialträger identifizieren, fördern und binden 357
14.7.2 Bewertung der Maßnahmen des Talentmanagements 359
14.8 Maßnahme: High Level Incentive 360
14.8.1 Das Feuer entzünden 360
14.8.2 Bewertung von High Level Incentives 361

15 Praxisbeispiel für ein Mitarbeiterbindungsprogramm 363
15.1 Die A&B GmbH 363
15.2 Analysephase 364
15.2.1 Das Erstgespräch 366
15.2.2 Weitere Gespräche 369
15.2.3 Die Ist-Analyse 370
15.2.4 Präsentation der Ergebnisse 378
15.2.5 Programm- und Projektplanung 382
15.3 Konzeptionsphase 386
15.3.1 Als Prophet im eigenen Land 386
15.3.2 Projekt A: Führung ‒ Werte, Ziele, Erfolge 387
15.3.3 Projekt B: Variables Vergütungssystem 390
15.3.4 Projekt C: Karrieresysteme und Schlüsselfunktionen 392
15.4 Durchführung von BUZZ! 392
15.4.1 Aktivitäten auf der System- und Prozessebene 393
15.4.2 Aktivitäten auf der Maßnahmenebene 395
15.5 Programmcontrolling 397

16 Fazit 403

17 Ein dickes Dankeschön 405

Teil 4: Kleine Weisheiten und gewichtige Meinungen 409

18 Fünf »Kleine Weisheiten« für Ihr Mitarbeiterbindungsprojekt 411

19 Die Gastkommentatoren 413

Literaturverzeichnis 419

Der Autor 425

Mitarbeiter binden | Summary
Leser-Bewertung
5 based on 2 votes
Name
Identifikation, Commitment, Engagement
Bezeichnung
Literatur Mitarbeiterbindung: Zielvereinbarung und variable Vergütung als Mitarbeiterbindungs-Instrumente